如何看待美團市值2萬億，10年口子窖價格

今天是美團的10歲生日。

對很多人來說，過了10年就不再屬于“創(chuàng)業(yè)公司”了。

作為創(chuàng)業(yè)公司的美團提交了令人矚目的成績單。 從團購到外賣、品酒游，10歲的美團已經(jīng)成為中國最大的本地生活服務平臺，其中，美團基本上是團購的代名詞，外賣市場占有率也過半。 在中國上市互聯(lián)網(wǎng)公司中，作為創(chuàng)業(yè)公司的美團也穩(wěn)坐市值近三年半，最新市值5771億港元。 這表明，從用戶到資本市場，這家公司的商業(yè)模式得到了高度認可。

美團創(chuàng)業(yè)的10年，也是中國移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮的10年。 這里面充滿了很多明星公司，很多都是轉(zhuǎn)瞬即逝的同行。 不過，即便在以煉獄級創(chuàng)業(yè)環(huán)境著稱的中國互聯(lián)網(wǎng)圈中，美團也是一家氣質(zhì)獨特的公司。

這個特質(zhì)首先來自這家公司的創(chuàng)始團隊。 在美團之前，王興被認為是一位充滿極客精神但經(jīng)歷尷尬的創(chuàng)業(yè)者。 雖然在美國的大學獲得了博士學位，但選擇退學的他開創(chuàng)了國內(nèi)許多產(chǎn)品的先河，但幾乎以失敗告終。 例如，他在國內(nèi)創(chuàng)辦了實名社交網(wǎng)站校內(nèi)網(wǎng)(人人網(wǎng)的前身)，卻以出賣他人為結局。 他創(chuàng)立了國內(nèi)微博鼻祖飯否網(wǎng)，最終輸給了“神秘力量”。

反倒是美團對這家以團購起家的公司的評價，遠不如他以前的產(chǎn)品酷派公司，讓王興創(chuàng)業(yè)的夢想走得最遠。 2016年，在接受《財經(jīng)》雜志采訪時，雖然當時美團點評正處于與餓了么的激烈競爭中，但王興相信美團點評未來能成長為騰訊、阿里級巨頭。

另一方面，它來自這家公司業(yè)務上幾乎無限的邊界擴張。 從團購、外賣、酒旅，到如今生鮮新零售美團買菜，線上與線下互動的產(chǎn)品總能看到美團的身影。

在正確做事情方面，美團也同樣有自己的秘訣。 美國集團上市后，股價長期下跌，質(zhì)疑者認為美國集團的商業(yè)模式難以盈利。 面對這種市場不信任的情緒，美團在短短兩個季度內(nèi)打了一場翻身仗。 去年底，美團公布的第三季度財報顯示，美團本季度公司毛利為96億元，凈利潤調(diào)整為19億元。

未來，美團的阻力不小。 其對手已經(jīng)是像螞蟻一樣水平的巨頭。 在與巨頭競爭、成立10周年之際，王興對員工的信息可能是最好的回應。 “新的十年，我不祝大家一帆風順。 我祝大家乘風破浪”。

除了成就自己，這家公司還為中國的互聯(lián)網(wǎng)圈做出了很多貢獻。 這家公司對科學和技術的信仰，對商業(yè)規(guī)律和商業(yè)規(guī)則的尊重是互聯(lián)網(wǎng)圈寶貴的好風氣。 因此，在去年的極客公園IFX中，極客公園團隊對美團10年進行了綜合盤點，全面回顧了美團10年創(chuàng)業(yè)過程的關鍵、成長和經(jīng)驗教訓。

在美團10年生日之際，我們將當時演講稿的精華部分再次轉(zhuǎn)發(fā)如下。

今天是前沿思維論壇系列內(nèi)容的第三篇，談談“美團”的重生。

在科技行業(yè)有點冷的這一年，美團的業(yè)績很好，其股價翻了兩番，成為中國互聯(lián)網(wǎng)市值第三高的公司，這是為什么呢？

網(wǎng)絡社團有一個傳統(tǒng)，一旦成功就會有人來教你經(jīng)驗。 美團也不例外。

我和美團的聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文有一次，他為自己最近被問得有點不知所措，有沒有別人能經(jīng)常傳授給他美團成功的秘訣？ 王慧文說：“沒有什么秘訣。 就是按照規(guī)律做事。 " "

聽了這句話，大家都覺得王慧文不真誠，有遮天之物。 他很無奈，“我說的都是事實啊，為什么大家都不相信呢？ " "

他的話讓我產(chǎn)生了很多想法。 成立10年來，美團從幾家創(chuàng)業(yè)公司變成了數(shù)萬家大公司。 王興、王慧文等創(chuàng)業(yè)者也從商業(yè)小白變成了企業(yè)家學習的榜樣。 其中真的存在使用法則、控制法則的東西嗎？

今天就深度分解王慧文說的這句簡單的話，看看美團按規(guī)矩辦事有哪些方法。 但是，我們今天不用“方法”這個詞，而是用更時髦更準確的詞。 是算法。

我們看到，一家公司從無到有，再到壯大，需要解決的問題只有四件事：“我做什么，我怎么辦，我怎么戰(zhàn)勝對手，我怎么管理團隊”，這里只有一個算法

首先，讓我從“我要——啟動算法做什么”開始。

美團是怎么選擇的？ 啟動算法就是如何找到值得我們?nèi)プ龅氖虑椤?王興創(chuàng)業(yè)初期有“學習硅谷好榜樣”的綽號。 理由很簡單。 當時，F(xiàn)acebook在美國剛剛火上澆油，他在國內(nèi)創(chuàng)辦了實名社交網(wǎng)站“校內(nèi)網(wǎng)”； 賣掉校內(nèi)網(wǎng)后，他在Twitter剛起火時，又復制做飯。 團購后，他又學習了一家叫Groupon的團購公司的鼻祖。

看到王興繼續(xù)復印別人的產(chǎn)品，出于好奇心聽了。 “王興你這樣的客人，為什么這么不創(chuàng)新？ 王興回答說：“創(chuàng)新和科學發(fā)現(xiàn)是兩回事。 向國外優(yōu)秀的商業(yè)模式學習沒有任何問題。 既然別人已經(jīng)證明這很有用，為什么還要自己埋首創(chuàng)新做不同的事呢？” " "

這么說來，你不想說這是啟動算法嗎？ 還算可以。

王興在校內(nèi)的時候才26歲，連工作都沒做過。 也就是說，他并不具備成熟的商業(yè)方法論。 他可能知道網(wǎng)絡中有創(chuàng)業(yè)的機會，但不知道機會具體是什么。

雖然有這樣的方向，但不知道具體的機會在哪里，我想大多數(shù)人都是創(chuàng)業(yè)的第一感覺。 在那種情況下，如何選擇你的算法很重要。 如果你不知道別人為什么會成功，那么先學習模仿顯然是個好選擇。 創(chuàng)業(yè)本身是一件高風險的事情，所以模仿可以降低創(chuàng)業(yè)的風險。

相反，如果也不模仿的話，一定是過于自信了。 王興對這件事顯然有概念。 因為，看了這些項目，他也不會想著自己想做什么就創(chuàng)業(yè)，而是根據(jù)事情的價值來決定是否去做。

正因為有這樣的學習態(tài)度，他才能在不對商業(yè)有深刻理解的情況下制造出很多有影響力的產(chǎn)品。

所以，在創(chuàng)業(yè)初期，王興也有自己的算法。 那就是減少個人對創(chuàng)業(yè)項目的執(zhí)念。 如果你能馬上學會，就不要自己慢慢嘗試。 當然，即使王興只有模仿的想法，也不會取得后來那么多成果。 小白也要學習進化。

他創(chuàng)業(yè)于2005年，大約在2009年，王興提出了一個叫做四縱三橫理論的理論。 這里，“四縱”是指互聯(lián)網(wǎng)用戶需求的發(fā)展方向，包括信息獲取、交流、娛樂、商務四者在內(nèi)的“三橫”是指搜索、社交網(wǎng)絡、移動互聯(lián)網(wǎng)三大輸入

王興認為，在這個四縱三橫的十字路口將爆發(fā)巨大的機遇，特別是技術的橫向進步將帶來巨大的新用戶需求。 例如，百度、QQ、淘寶分別是上次技術和需求交叉產(chǎn)生的產(chǎn)品。

這個理論從哪里來？ 其實是來自王興長期觀察硅谷和中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化的經(jīng)驗。 如果說他以前創(chuàng)業(yè)是文案，那么現(xiàn)在他開始通過總結別人的經(jīng)驗，形成自己思考的模式。

這種思維模式為什么能幫助這些公司創(chuàng)造價值，濺起水花，邏輯化自己的直覺。 有邏輯的話，對決策有信心。 此后，微信和頭條的快速發(fā)展，進一步證明了王興的這種思維模式已經(jīng)成立。 王興通過這個模式尋找更大的機會。 美團也將抓住移動互聯(lián)網(wǎng)這個新機遇，變得更大。

這個時候，王興怎么選擇他的下一步？ 一定是沿著他形成的四縱三橫的理論思考框架，繼續(xù)挖掘。 如果把創(chuàng)業(yè)當成開采的話，“四縱三橫”理論就是看礦區(qū)在哪里。

作為創(chuàng)業(yè)公司，能找到巨大無比的大礦區(qū)當然很棒。 但是，作為一個小公司，你只有一點資源。 其實正確找到那個大礦的機會很少，在哪里挖的很重要。 這一點又成了王興必須思考和進化的啟動算法。 他是怎么做到的？

2012年，王興在美團成立了創(chuàng)新產(chǎn)品事業(yè)部這個新部門，把他最得力的創(chuàng)業(yè)合伙人王慧文，和公司銷售明星沈鵬安排在這個部門，去尋找新的機會，也就是那個鉆點。

在最初的一年里，兩人沒有進行具體的業(yè)務，開始了科學的分析。 從一個人衣食住的研究中，仔細分析了在什么節(jié)點，技術有可能突破需求，提高效率。 他們一邊研究，一邊驗算并判斷這些機會是否真的存在。 今天我們使用的美團外賣是這樣計算的。

美團外賣平臺初期很簡陋，即使送，也要美團的人給酒店打電話下單送。 這么簡陋的產(chǎn)品，怎么驗證外賣才值得做呢？ 因為王慧文和沈鵬在實驗過程中發(fā)現(xiàn)，外賣業(yè)務數(shù)據(jù)非常好，高頻用戶每周可以進行3次單點外賣，復購率非常高。

在這種簡陋的產(chǎn)品情況下，如果還有這么多人在使用，說明這種需求粘性很高，新技術改造市場空間也很大。

隨后，他們決心把外賣作為重要的開采口，并投入資源。 不僅是外賣，貓眼、酒旅業(yè)務也是這樣嘗試的。

當然，需要注意的是，美團成功的產(chǎn)品背后，還有其他兩倍的產(chǎn)品失敗了。 例如，在外賣之前，美團嘗試了8個產(chǎn)品，失敗了。 但是，請看這些失敗并沒有讓美團受到傷害。 這表明從邏輯走向驗算，更好地幫助美團和王興及時止損。

總的來看，05年創(chuàng)辦校內(nèi)，10年團購，12年開始試水外賣，王興在“做什么”方面有了明顯的進步。

從最初學習硅谷好榜樣的“學”，從別人的經(jīng)驗中總結理論，形成思維框架，到強化自身判斷能力，再到圍繞需求尋找礦山“實踐”，王興實現(xiàn)了自己啟動算法的持續(xù)進步。

在這些算法成熟過程的背后，你可以看到王興不斷地強迫自己從“看”到“明白”，再到“看透”。 這一套把人放在事情后面，不是用自己的執(zhí)著和執(zhí)念做決策的科學創(chuàng)業(yè)啟動算法，而是縮小了自己，幫助王興規(guī)避了很多創(chuàng)業(yè)風險。

美團是怎么辦理業(yè)務的？ 決定做的話，下一步怎么辦。 創(chuàng)業(yè)都是學習的過程。 怎么學習？ 那么就來說說美團的學習算法。

李翔對我說。 他幾年前問了王興這樣的問題。 你之前沒工作過。 馬上創(chuàng)業(yè)。 不需要長的學習曲線嗎？ 王興說。 “不，我做不好總是別人做得好，讓別人做就好了。 大家都沒做過，所以自己探索。 " "

先說前半部分吧。 “我做不好，讓別人做”。 在美團團購期間，王興請干嘉偉幫忙管理銷售團隊，建立了美團團購市場。

但是，更重要的是后半句，“因為大家都沒有做過，所以自己探索。 “怎么探索？ 在此說明美團是如何開始外賣業(yè)務的。

美團準備外賣時，餓了么已經(jīng)成立4年，在8個城市開通了外賣服務。 按照前面的想法，美團直接照過來就可以了。 但是他們沒有。 美團當時的判斷是餓了么四年八城的速度太慢了，這個市場應該這么小很慢。 但是，這個市場到底是多少？ 美團決定先選擇20個城市試水。

這個“選法”很講究。 當時入選的前18個城市按城市GDP排序，后兩個找的GDP排名100左右的城市為“摸底”城市。 當時他們選擇的是山東省的威海市和濟寧市，都是不起眼的三四線城市。 但是這樣展開來看，不僅一線城市的數(shù)據(jù)很好，這兩個探礦城市的數(shù)據(jù)也很好。

美團一下子看到了外賣市場的巨大潛力。 這不是只屬于幾個大城市的生意，而是屬于100個城市的大生意。

另外，在這個實驗中，美團發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律。 在一個城市，如果饑餓先進入，美團攬客的成本是饑餓的3倍左右，反之亦然。 也就是說，先進的人有更好的地勢，成本低，擴張效率高，獲勝的概率也高。

由于外賣是如此“有回復力”的戰(zhàn)場，加上入局后對成本的影響清晰可見，對于美團來說，外賣幾乎是一個單向透明的市場。 美團很快就決定，做外賣，最重要的是即使燒錢，也要盡快搶市場，所以要迅速推進搶市場。

當你看到饑餓時，你會因為缺乏這種學習意識而反應相當慢。 美團在其總部上海外賣，餓了么的創(chuàng)始人去上海周邊的小城市看了一遍，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)被美團包圍了。 之后，他必然落后了。

簡單來說，對于新的商業(yè)，美團的算法是，在不成熟的市場中，重要的是尊重商業(yè)的本質(zhì)和規(guī)律，看市場的變化，而不是對方的動作和做法。

只有這兩種算法，王興才能早點學習，正確做沒人教他的事。

美團是怎么和對方競爭的？ 在美團開始業(yè)務并完成了進行業(yè)務的算法后，讓我們來看看美團是如何與對方競爭的。

美團在網(wǎng)絡圈中一直是“后發(fā)先發(fā)”選手。 其啟動的團購業(yè)務，打了千團大戰(zhàn)，從落后的玩家最終成為唯一的幸存者。 外賣、酒旅業(yè)務，也不是美團先做的，但市場占有率依然數(shù)一數(shù)二。

如果沒有首發(fā)優(yōu)勢，美團是怎么贏的呢？ 選擇了團購和外賣戰(zhàn)爭這兩場戰(zhàn)斗，給大家做了分析。

我們先來看看團購吧。 看到Groupon的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者不僅僅是王興。 美團成立不久，中國馬上發(fā)生了千團大戰(zhàn)。 當時我覺得團購是個好生意，所以想盡快搶占市場。 燒錢搶占市場后，線上下鋪廣告成為當時大多數(shù)團購網(wǎng)站的通行做法。

不燒錢、不瘋狂做在線廣告的公司只有一家，看起來非常保守。 這家公司是美團。

我們知道人有大俠的心理。 當時，美團下面的員工看到對方在燒錢打廣告，自己沒打，非常擔心公司會不會輸。

有些人直接去問王興了，為什么我們不做在線廣告呢？ 這顯然是擴大公司影響力的好機會啊。 對于員工的疑問，王興一開始沒有答應，后來被問得很為難，他忍不住反問。 為什么我們要燒錢在線發(fā)布廣告？ 在線廣告的效果真的好嗎？ 我們在網(wǎng)上發(fā)布廣告效果要好得多。

實際上，美團也并不是不做廣告，而是在網(wǎng)上做廣告。 他們通過搜索引擎購買對方的關鍵詞。 消費者搜索他們時，首先出現(xiàn)的是美團的官網(wǎng)鏈接。 王興給員工算了一筆賬，在在線廣告上投入10元，就可以交換別人在線花30元獲得的效果。

由此可見，王興非常會算賬，認為算賬是創(chuàng)業(yè)的基本功。 在他看來，團購應該是低利潤的生意，所以沒有計算就隨便燒錢是錯誤的。 后來，果然，頭部團購網(wǎng)站燒錢太多，不能造血，原來燒錢的商業(yè)模式受到質(zhì)疑。 國內(nèi)投資者開始變得謹慎，不愿把錢投在團購上。

一年中，業(yè)界有4,000多家團購公司死亡。 此時，雖然不想燒錢，但經(jīng)營狀況健康的美團成為了唯一的贏家。 王興隨后總結團購他們會贏，最重要的是把基本功放在首位。 該做什么就做什么，就是做科學的動作、合乎規(guī)律的動作，不是跟著行業(yè)走，而是跟著潮流走。

說到“基本功”，這里面還有一個小故事。 美團的公關部曾經(jīng)發(fā)表過內(nèi)部演說，其中說我們公司要加強內(nèi)功鍛煉。 王興看了看，“別叫內(nèi)功，太玄學了。 我們要做的是基本功，做好業(yè)務和管理的基本功是最重要的。 " "

隨后，王興在2019年給員工的內(nèi)部信中表示，只要練習基本功，就能贏得99%的事情。

王興這個詞聽起來有點違背常識。 我們平時說在競爭中，應該是在追求樹敵必殺技，還是有一點神功護體比較好。 你說王興在基本功上競爭，到底是什么邏輯呢？

我們還是從他的重要業(yè)務來看。 上面說了，美團團購不燒錢。 但外賣方面，美團是燒錢大戶，而美團是以先燒錢為市場競爭戰(zhàn)略的公司。 但是餓著也不傻，兩家都開始燒錢做市場。 當時，美團和餓了么打得最激烈的時候，兩家公司都把開新城作為攻擊點。

擴大城市必須擴大團隊，此時美團發(fā)現(xiàn)團隊管理效率對競爭獲得的影響越來越大。 因此，美團判斷這場戰(zhàn)爭的關鍵在于管理能力。 基于這個判斷，美團做出了非常重要的動作。 2014年，當時負責外賣的沈鵬帶領團隊制定了“章魚計劃”，在大學招收了1000多名應屆畢業(yè)生，暑期集中訓練了一個月。

一個月來，這些員工要接受哪些深度訓練，幫助美團戰(zhàn)勝饑餓？ 其實沒有特別的訓練，當時美團教他們的是基本的工作方法。

例如，早開始晚分享，什么會成為外賣爆炸物，如何吸引商家送去美團外賣，如何判斷？ 但是，通過這樣一套簡單的訓練，他們形成了一些基本的工作方法和理念，美團的工作人員成了正規(guī)軍。 通過將他們分散到各個市場搶占市場，美團團隊的管理帶寬，也就是管理的穩(wěn)定性比餓了么強了一些。

這一點的優(yōu)勢又高得像搶市場的成功率餓了一樣。 最終取得了小勝利，取得了大勝。

除了章魚計劃餓了么的管理帶外，美團還可以在外賣上餓了么，從而對外推銷堅持基礎效率。 例如，美團專送的平均使用時間比空腹提前7-8分鐘。

請不要小看這幾分鐘。 這中間帶來的服務體驗和平臺的效率大不相同。 在影響消費者選擇外賣平臺的理由中，速度其實排名非?？壳啊?

發(fā)送得越快，平臺的效率就越高。 七八分鐘放在一塊看，影響不大，但一天幾百萬張，幾千萬張，效率差異就特別大。 美團怎么能這么快就做好？ 因為他們很早就投入重金，基于數(shù)據(jù)進行配送安排，算法系統(tǒng)不斷保持著提高平臺的效率。

他們把提高這個系統(tǒng)的效率作為外賣業(yè)務的最重要的事情。 例如，我們現(xiàn)在在美團點外賣的話，系統(tǒng)會自動安排合適的人配送，而不是人。 機器決策管理聽起來像黑科技。 但是美團很少對外說他們這樣的能力。

因為在美團看來，這是基本功。 你的業(yè)務需要掌握這種能力。 那是你應該掌握的基本功。

相比之下，許多公司在面對競爭時，選擇與對方面對面工作，希望贏得每一場戰(zhàn)斗。

王興不這么看，但他認為競爭有兩層含義。 一個是提高自己產(chǎn)品效率的“競爭”，另一個是與對方在市場份額上的“競爭”。

畢竟，所有的競爭都應該是尊重紀律、提高效率的競爭，而不是以殺死對方為目的的“紛爭”。

隨后，美團收購了摩拜，王興也做了總結。 摩拜和ofo之所以在共享自行車這場戰(zhàn)爭中雙雙落敗，是因為他們過于側(cè)重于爭奪市場的競爭，而沒有側(cè)重于提高效率的競爭。

總結美團的競爭算法，并不復雜，但只有兩點：

1 .不練秘籍，練基本功。

秘籍可能是向日葵的寶典。 我不一定會先在自己的宮殿里成功。 相反，做基本功的話可以贏99%。

2 .在競爭中獲勝，在“競爭”中不是“競爭”。

要始終把競爭中的競爭放在首位，關注自身效率的提高，然后再考慮和別人爭奪市場。

美團是如何管理公司的？ 作為企業(yè)家，你能找到值得做的事情，把事情做得又快又正確，在競爭中比別人活得更穩(wěn)定。 但是，你要想繼續(xù)成長，還有一種能力必須支撐你。 那是組織的管理能力。 畢竟，公司的產(chǎn)品和服務都依賴于組織來實現(xiàn)。

王興從學生直接進入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。 這意味著美國集團在組織管理方面有很多與眾不同的東西。 例如，每個進入美團的人都被建議讀四本書—— 《高效能人士的七個習慣》、《金字塔原理》、《學會提問》、79000、《用圖表說話》。 這些書有助于員工建立共同的思維方式和行為方式。

如果我們把美團當成一個系統(tǒng)的話，看這些書就是構建內(nèi)部員工對接的思維和行為的API。 理解了這些書，大家就能一起工作了。 這樣可以減少組織之間的摩擦，提高業(yè)務執(zhí)行的效率。

當我們談到組織管理時，一定會先想到螞蟻的組織文化。 阿里的六脈神劍凝聚了這家公司強大的價值觀體系。 這一價值觀也是讓螞蟻擁有強大組織的重要支撐。 但是，我們在美團，看到了別的東西。 雖然不能說美團的文化價值觀，但我知道他們使用了一系列系統(tǒng)的動作細節(jié)來確保組織的效率。

當然，美團的這種方式與阿里六脈神劍相差無幾。

螞蟻以一種價值觀統(tǒng)一思想，包容性和韌性極強，給組織帶來了強大的向心力，但這是大公司二十年的積累，馬云個人強大的人格特質(zhì)也在其中。 今天很多人說想學螞蟻，但我想學螞蟻組織。 你學的是哪一年的組織？ 你真的這么學習嗎？

相比之下，美團的管理算法要簡單掌握。 他們讓大家讀書，從工作方式和方法，切入統(tǒng)一組織思維和行為的API，最終帶來組織性能的提高。

總結美團的管理算法，通過思維和行為方式一致的API建立組織共識，可能是美團近10年在組織管理上提供的新視角。

美團是如何看待世界的？ 今天做什么，怎么，怎么贏，連怎么管理都說說吧。 你發(fā)現(xiàn)美團這個算法存在很多共性的東西嗎？ 這個共性是什么呢？

眾所周知，美團的使命是“幫助大家吃得更好，生活更美好”，而在內(nèi)部，他們的高管還有另一個不同的定義——美團是一家以科學和技術追求真理的公司。

去年極客公園IF大會的時候，我和王慧文專門說過這句話。 一開始，我把這句話作為他們公司內(nèi)部的使命。 但王慧文說情況并非如此。 這句話是美團的世界觀，比使命、文化、價值觀更下層。

科學和技術，一個是告訴你該做什么，另一個是告訴你該怎么做。 追求真理，是為了追求正確、符合規(guī)律，而不是沉浸在惰性和自我執(zhí)著中。 看看今天我們談論了這么多算法。 其實也不斷印證了美團“以科技追求真理”的基礎性共性。 這種世界觀是美團所有算法的算法。

現(xiàn)在，讓我們回到我們開始講的王慧文的“按規(guī)律做事”這句話。

王慧文認為大家都不相信，這句看似虛浮的話，美團顯然超級相信并付諸實踐。 而且，我發(fā)現(xiàn)根據(jù)這樣的規(guī)律做事的“算法”很有效。 從美團身上可以感受到，這種追求科學工作的方式，是他成長的根本原因。 不僅是美團，很多企業(yè)、字節(jié)跳動等很多企業(yè)也能看到這些共性。

為什么這些新生代企業(yè)會有這樣的共性呢？ 我想可能是因為他們的創(chuàng)始人關注的不是他們心中的特定夢想，而是如何在生物中建立更大影響的系統(tǒng)。

由于強調(diào)“縮小自己，把規(guī)則和事情做大”，這些公司可以繼續(xù)最有效地利用各種資源實現(xiàn)目標。

站在今年這個節(jié)骨眼上，我們也許應該重新考慮。 如果我們想操縱大系統(tǒng)，大步前進，也許就必須忘記“做你喜歡的事”的雞湯。

主講人：張鵬

思考伙伴：李翔

寫作整理：羅登及極客公園內(nèi)容團隊

頭圖來源：視覺中國

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